2.11. luento

 

Maanantaina 2.11.2015 pohdimme luennolla muun muassa aineettomien elementtien olemassaoloa,

joita ovat esimerkiksi organisaation ilmapiiri ja sen identiteetti. Kuitenkin tämän tapaiset meille jo

itsestäänselvyydet eivät aina ole olleet itsestään selviä, tai ne eivät edes ole välttämättä olleet

olemassa ajatuksenkaan tasolla.

 

Ennen teollista vallankumousta johtajia korostettiin heidän syntyperänsä perusteella, eikä heidän

varsinaisten taitojensa pohjalta. Kuten hallitsijasukujen vallan uskottiin tulevan itse Jumalalta, eikä

tämän vuoksi johtajan valintaa sopinut kyseenalaistaa. Tällöin johtajuusasema rakentui enemmän

taikauskon varaan, nykytermein sanottuna johtajan johtajuustaidot ratkaistiin arvalla.

 

Teollinen vallankumous toi johtajuuteen uusia ulottuvuuksia, kun tuotannon kasvattaminen nousi

uuteen rooliin, jolloin johtajan organisointikyvyt kasvattivat merkitystään (kapitalismi).

Työntekijöiden tultua kasvottomiksi ”käsiksi” työkoneille syntyi eriarvoistumista, jolloin vanhan

säätypohjaisen yhteiskunnan tilalle syntyi uusi asetelma, luokkajako. Teollistumisen alkuvaiheessa

oli tapana ajatella, että työntekijää motivoi ainoastaan raha eikä mikään muu. Huonojen työolojen,

(ihmis-)oikeuksien olemattomuuden vuoksi työssäkäyvät alkoivat itse organisoitumaan

vastapainoksi johtajien asettamille vaatimuksille, minkä idea on pysynyt aina nykyaikaa asti samana

ammattiliittojen ja työnantaja puolen väitellessä työehtosopimusten sisällöistä.

 

Vasta 1950 ja 1960 – lukujen taitteessa syntyi ajatusmalli nykyajalle tutummasta johtajuusmallista,

jossa korostettiin johtajuuden erilaisia muotoja tilannekohtaisesti, eikä ainoana oikeana johtamisen

muotona nähty vain ja ainoastaan voimalla ja pelolla hallitsevaa auktoriteettia. Enää ei puhuttu

synnynnäisistä johtajista, vaan johtajuuden kelpoisuusvaatimukset tilannekohtaisesti täyttävistä

johtajista. Sama kehitys sai lisää tukea 1980 – luvulla, jolloin organisaation aineellisesta siirryttiin

aineettoman organisaation käsitykseen, eli siihen, että vain murto-osa organisaatiosta on helposti

havaittavaa ja mitattavaa. Moni organisaatiossa saattaakin olla ulkoisesti havaittavasti

samankaltaisia ominaisuuksia (voitot, tuotot, vaikutus työllistäjänä tai muulla tavoin

vaikutuksellinen), jolloin kysymyksen asettelun tulee kohdistua matkaan eikä itse päämäärään,

jolloin sanaa ”johtajuus” on tutkimuksen päämäärästä nähden sovellettava sen laajassa

merkityksessä. Hyvät tulokset on voitu saavuttaa esimerkiksi suurella riskinotolla, järjestelykyvyllä

tai ennakoivalla päämäärien asettelulla eikä johtajaa voi enää nähdä alamaistensa yläpuolella

leijailevana auktoriteetti hahmona, joka on saanut valtansa heihin itse Jumalalta.

 

Johtajuus ja johtaminen ovat käsitteinä siis muuttuneet historian saatossa. Yhteiskunnan arvot ja

aikakausi vaikuttavat siihen, että millaista johtamista pidetään optimaalisena, ja näin ollen sen

voidaan todeta heijastuvan yhteiskunnasta itsestään. Tästä voimme päätellä, että johtaminen ja

johtajuus ovat aina tietynlaisessa muutoksessa. Johtaminen on kulttuuri-, aika- ja

kontekstisidonnaista.

Luento 30.10.2015

Johtaminen psykologisena ilmiönä

Johtamisen voidaan määritellä koostuvan erilaisista psykologisista ilmiöistä, koska johtaminen tapahtuu aina sosiaalisessa ympäristössä. Näin ollen johtamisessa korostuu vuorovaikutus eri toimijoiden, esimerkiksi johtajan ja muun henkilöstön välillä. Yksilön toimintaa ohjaavat erilaiset sisäiset mallit, joihin vaikuttavat esimerkiksi aikaisemmat kokemukset, kulttuurin arvot ja normit sekä kasvuympäristö. Nämä tekijät vaikuttavat hyvin paljon johtajan toimintaan.

Hyvä johtaja tiedostaa ja arvioi omaa toimintaansa ja siihen vaikuttavia tekijöitä välttyäkseen erilaisilta virheiltä havainnoinnissa. Havainnoinnin virheet saattavat altistaa esimerkiksi stereotypioiden luomiselle tai attribuutioerheille, eli virheellisten päätelmien tekemiselle toiminnan taustalla. On tärkeää, että johtaja pyrkii kehittämään itseään tarkastelemalla omaa toimintaansa ja käyttäytymistään ja siihen vaikuttavia tekijöitä. Myös erilaiset persoonallisuusteoriat vaikuttavat organisaation toiminnassa, sillä ne luovat pohjan vallitsevalle ihmiskäsitykselle. Hyvä johtaja tiedostaa erilaisten persoonallisuusteorioiden olemassaolon, sillä ne antavat näkökulmia ja käsitteitä, joita voidaan työstää esimerkiksi osana oman toiminnan arvioimista. Mielestämme on erityisen tärkeää, että johtaja tunnistaa erilaisia ilmiöitä ja käsitteitä ihmisen käyttäytymisen taustalla, sillä se luo valmiuden oman toiminnan reflektoimiselle ja sitä kautta kehittämiselle.

Psykologiset termit olivat meille tuttuja sosiaalipsykologiasta, mutta niiden yhdistäminen organisaatiojohtamiseen ei varsinaisesti ollut. Olimme kutenkin ennakkokäsityksissämmekin jo pohtineet, että vuorovaikutus on hyvin merkittävä osa johtamista, joten johtamisen tarkastelu psykologisena ilmiönä on hyvin luontevaa.

Käytännössä johtaminen voidaan määritellä koostuvan kolmesta eri osa-alueesta. 1.Ihmissuhdetaidoista, joihin kuuluvat vuorovaikutustaidot, taito vaikuttaa ihmisiin ja ryhmiin sekä päätöksentekotaidot. Näkemyksemme mukaan vuorovaikutusosaaminen ja yhteistyötaidot ovat nyky-yhteiskunnassa korostuneet niin johtajuudessa, kuin muussakin organisaatioiden toiminnassa. Uskomme, että johtajuudessa on aikaisemmin korostunut etenkin auktoriteettiasema ja valta, mitkä taas nykyään ovat ehkä jopa toisarvoisia seikkoja.

2. Johtamistaidoista

Hyvällä johtajalla on perusteellinen tietämys yritystoiminnan tai instituution(esim. koulu, virasto) toiminnan osa-alueista ja tuntee näin toimintaperiaatteet hyvin.

3. Käsitteellisistä taidoista, eli kyvystä hahmottaa kokonaisuuksia tai nähdä yhteyksiä eri asioiden välillä.

 

Sensemaking ja organisaatio?

Luennolla käsittelimme myös ilmiötä sensemaking(Karl Weick), joka oli meille kaikille käsitteenä ennestään tuntematon. Ensimmäinen mielleyhtymä oli, että se voisi liittyä jotenkin järkeen ja rationaalisuuteen. Olimme siinä oikeilla jäljillä, ja oivalsimmekin luennolla, ettei termi ole aivan yksiselitteinen. Sillä voidaan tarkoittaa merkityksen antamista tapahtuneelle, eli sitä minkälaisia tulkintoja ihminen tekee sekä pyrkimystä selittää tapahtumien syitä. Sillä viitataan myös toiminnan tarkoituksenmukaisuuteen. Sensemaking liittyy mielestämme vahvasti johtajuuteen. Tarkoituksenmukaisella ja rationaalisella johtamisella voidaan saavuttaa yhteisymmärrys organisaation eri toimijoiden välillä. Kun koko henkilöstöllä on yhteinen tavoite ja päämäärä toiminnassaan, on johtaminen onnistunutta. 

 Ryhmä vai tiimi?

Pohdimme luennolla myös tiimin ja ryhmän merkityseroa. Mielestämme tiimin käsite korostaa jäsenten yhteistä päämäärää, jota aktiivisesti tavoitellaan. Ryhmä taas voi koostua yksilöistä, joilla ei välttämättä ole lainkaan yhteisiä intressejä. Se, että ryhmästä muodostuisi tiimi, on dynaaminen prosessi. Siihen tarvitaan ryhmän jäsenten sitoutumista päämäärän saavuttamiseen sekä keskinäistä luottamusta. Lisäksi on asetettava tavoitteita ja odotuksia sekä tunnistettava jäsenten vahvuuksia.

Konflikti, eli intressiristiriita syntyy, kun yksilöiden näkemykset eroavat toisistaan ja aiheuttavat näin negatiivisia tuntemuksia. Konflikti ei välttämättä ole aina huono asia, sillä toisaalta se voi myös ajaa osallisia arvioimaan tilannetta ja omia intressejä uudelleen suhteessa toiseen. Näin ollen konfliktitilanne voi myös olla ryhmän tai tiimin toimintaa kehittävä voimavara.

Meidän kohdalla saattaa olla, että toimimme vielä ryhmänä, sillä emme ole tehneet yhteistyötä tällä kokoonpanolla aikaisemmin. Oppimispäiväkirjaprosessin edetessä uskomme kuitenkin, että työskentelymme tuloksena kehitymme nopeasti tiimiksi, kun opimme tunnistamaan paremmin toistemme työskentelytapoja ja vahvuuksia. 

Luento 29.10 - organisaatiokulttuuri

Meijin yliopistolta Itä-Suomen yliopiston vieraaksi saapuneen professori Onojiman luento oli varmasti mielenkiintoinen ja hyödyllinen muidenkin kuin Japaniin opiskelijavaihtoon lähtemistä suunnittelevien kuulijoiden mielestä. Meijin yliopiston rakennuksiin, toimintaan ja ympäristöön tutustuessamme opimme samalla myös japanilaisesta kulttuurista, ja tietenkin johtajuutta ajatellen on tärkeää tuntea mahdollisimman hyvin erilaisia kulttuureita, kun johtotehtävissä toimiva henkilö voi hyödyntää kulttuurituntemustaan esimerkiksi eri kulttuureista tulevien alaisten ja asiakkaiden luottamuksen saavuttamiseksi. 

Luennon päätteeksi tuli pohdittua tavoitteiksi asetettuja kysymyksiä organisaatiokulttuuriin liittyen. On melko selkeästi hahmotettavissa, että organisaatio on kulttuuri, sillä organisaatioiden jäsenillä on yhteisiä sääntöjä, toimintatapoja ja ajatusmalleja. Toisaalta organisaation kulttuuri voidaan ajatella ilmenevän hyvin monella eri tavalla kuten uniformuista organisaation yhteisiin kirjoitettuihin ja kirjoittamattomiin toiminta sääntöihin ja arvoihin. Me ajattelemme myös, että yhden organisaatiokulttuurin sisällä ainakin isommissa organisaatioissa on monia alakulttuureita. Kun miettii hyvin moni portaista organisaatiota tai organisaatiota, joka koostuu useista toimipisteistä, on organisaation osilla mahdollisesti omia kulttuurejaan, ja itse asiassa jossakin määrin kaikkien organisaation jäsenien omat kulttuurit vaikuttavat organisaation yhteiseen kulttuuriin. Kaikki organisaation sisäiset kulttuurit vaikuttavat siis toisiinsa, muodostaen yhteisen organisaatiokulttuurin, kuten ylipäätään nykypäivänä kaikki kulttuurit ovat hyvin vahvasti vuorovaikutuksessa keskenään.

Sen lisäksi, että organisaatiokulttuuria voidaan tarkastella lukuisista eri näkökulmista, organisaatiokulttuuri voidaan nähdä monista syistä hyvin tärkeäksi organisaatiolle. Yhteinen kulttuuri organisaation sisällä esimerkiksi sitoo organisaation jäseniä tavoittelemaan yhteisiä päämääriä. Organisaatiokulttuuri mallissa eniten jäi mietityttämään, että sellaisen johtaminen saattaa olla haasteellista. Haasteita voi aiheuttaa ainakin juuri organisaation sisäisten kulttuurien sulauttaminen yhdeksi yhteiseksi, jonka arvoja kaikki jäsenet ovat valmiita ajamaan eteenpäin. Tietysti organisaatiolle on eduksi, että sen arvot ovat myös ympäristön kuten asiakaskohderyhmän hyväksymiä. Tämä vaatii organisaation johdolta juuri useiden kulttuurien tuntemusta, ja siksi olikin kiinnostavaa oppia taas yhdestä kulttuurista, japanilaisesta yliopistokulttuurista.

-Laura

Kirjoittajat esittäytyvät

Blogia kirjoittavat erityispedagogiikan opiskelijat Laura ja Enni, ja julkisoikeuden opiskelija Mikko. Laura ja Enni suorittavat kurssia osana opetushallinnon opintokokonaisuutta ja näin ollen rehtorin pätevyyttä. Erilaisten opiskelutaustojemme ansiosta voimme tuoda esille erilaisia näkökulmia ilmiöihin liittyen. Tavoitteenamme on pohtia ja reflektoida kurssilla oppimaamme suhteessa aikaisempiin tietoihimme ja omiin kokemuksiimme. Toivomme, että saamme kurssin aikana hyvät perustiedot siitä, mitä hyvä johtaminen muuttuvassa yhteiskunnassa on.