Loppusanat

Ennen kurssia emme oikeastaan osanneet odottaa, millaisia tavoitteita johtamisen perusteet -kurssi pitäisi sisällään. Kurssin aikana ymmärsimme, että sitä, millaisista elementeistä johtaminen ja johtajuus muodostuvat, voidaan selittää useista toisiaan tukevista näkökulmista. Ymmärsimme myös, että erilaiset teoriat pyrkivät selittämään johtamista eri näkökulmista.

Nyt kurssin jälkeen voisimme määritellä johtamisen ja johtajuuden koostuvan seuraavista:

-Kyky organisoida ja järjestäytyä
-Kyky toimia rationaalisesti ja tavoitteellisesti
-Yhteistyötaidot
-Halu vaikuttaa, luoda uutta ja kehittyä
-Kognitiiviset - ja metakognitiiviset  taidot  ja reflektoinnin taidot
-Monipuolinen ja laaja kirjo erilaisia vuorovaikutus- ja viestintätaitoja


Kurssin aikana saimme hyvät teoreettiset ja käytännölliset perustiedot yritys- ja organisaatiojohtamisesta. Toki johtaminen itsessään on niin monipuolinen ja laaja tarkastelun kohde, että siihen voisi varmasti paneutua vielä syvällisemminkin. Pyrimme tarkastelemaan oppimaamme erityisosaamisalueidemme, koulumaailman ja lainsäädännön pohjalta, pitäytyen kuitenkin kurssin mukaisissa tavoitteissa. Mielestämme onnistuimme tuomaan blogiin monipuolisia ajatuksia ja pohdintaa. Blogi itsessään oli meille hyvä oppimisen ja reflektoinnin väline. Olemme tyytyväisiä lopputulokseen ja tiimitoimintaamme!

 

 

 

20.11: Muutoksen ja innovaatioiden johtaminen

Muutoksen ja innovaatioiden johtaminen

Muutoksella voidaan tarkoittaa yritys- ja organisaatiotoiminnassa toimintatavan tai -periaatteen kehittämistä. Innovaatiot liittyvät siis muutokseen ja muutoksen johtamiseen. Pohdimme aluksi määritelmää innovaatiolle. Päädyimme siihen, että innovaatiolla tarkoitetaan jotakin sellaista tuotetta, ideaa tai toimintatapaa, joka kohtaa kuluttajan intressien kanssa, ja josta on näin taloudellista hyötyä yritykselle. Mietimme myös innovaation taustalla vaikuttavia asioita. Syntyvätkö innovaatiot useammin vallitsevan tarpeen johdosta, vai ”sattumalta” luovan ajattelun tuloksena? Vai onko mahdollista, että innovaatioiden kehittämisellä tavoitellaan joskus ainoastaan taloudellista etua, joka näin ollen ehkä horjuttaa yrityksen eettisesti kestävää toimintaa kuluttajan näkökulmasta. Tulimme siihen tulokseen, että motiiveja innovaatioiden syntymisen taustalla voi olla vaikea määritellä, sillä innovaation kehittäminen on kuitenkin pitkäkestoinen ja dynaaminen prosessi. 

Innovointi ja muutoksen johtaminen liittyvät vahvasti myös osaamisen johtamiseen. Pohdimme blogissamme aiemmin oppimisen merkitystä suhteessa yrityksen muutoksen johtamiseen. Oppiminen liittyy siis paljon myös innovaatioiden kehittämiseen. Mikään innovaatio ei ole varmasti syntynyt hetkessä, tai onnistunut lyömään itsensä läpimurtona ulos ajatuksen tasolta käytäntöön heti. Voidaan sanoa, että innovointi on siis prosessi, jonka seurauksena tapahtuu aina myös oppimista ja uuden oivaltamista, niin onnistumisten kuin epäonnistumistenkin kautta. Innovaatiojohtaminen ei täten ole myöskään ainoastaan prosessin johtamista, vaan myös toimijoiden, eli ihmisten johtamista. Innovointiin vaikuttavat myös yrityksen resurssit, rahoitus, yrityksen toimintakulttuuri ja -strategia. 

Oppimisen näkökulman lisäksi muutoksen johtamiseen vaikuttavat myös luovuus ja luovan ajattelun kehittäminen. Johtajan toiminta on jälleen avainasemassa yrityksen menestyksekkään innovoinnin kehittäjänä. Kokosimme yhteen periaatteita, joita johtajan tulisi huomioida toiminnassaan innovaatioiden ja luovan ajattelun kehittämiselle. Näitä ovat mm.: luottamus henkilöstön osaamiseen, erilaisten ajatusten hyväksyminen, kannustaminen ja kuunteleminen sekä aktiivinen halu kehittää yrityksen toimintaa tunnistaen kuitenkin toimintaa ohjaavat realiteetit. 

 

Muutoksen ja innovaatioiden johtamista ohjaavia teorioita

Luennolla käsitellyt teoriat olivat meille entuudestaan tuntemattomia, ja ne vaativatkin hieman tarkempaa selvitystä ja pohdintaa.

Pascalen kompleksisuusteoria (1999) nähdään eräänlaisena järjestelmän kehittymisen edellytyksenä. Sen mukaan innovaation kehittämisen kannalta toiminta koostuu erilaisista moniselitteisistä toisiinsa vaikuttavista osista, jotka ovat ”verkkomaisesti” vuorovaikutuksessa keskenään. Pohtiessamme motiiveja innovaation kehittämisen taustalla, olimme siis oikeassa siinä, että innovaation kehittyminen on usein monimutkainen ja pitkäkestoinen prosessi, jonka taustalla vaikuttavat useat eri tekijät.

Kotterin kahdeksan askeleen muutosjohtamisen malli kokoaa yhteen ne kompastuskivet, jotka voivat vaikeuttaa muutosjohtamisen toteutumista.

Virhe # 1: Ei aikaansaada riittävän suurta kiireellisyyden ja välttämättömyyden tunnetta

Virhe # 2: Ei luoda riittävän vahvaa ohjaavaa yhtenäisyyttä

Virhe # 3: Visio puuttuu

Virhe # 4: Täysin riittämätön viestintä

Virhe # 5: Uuden vision toteuttamisen esteitä ei poisteta

Virhe # 6: Nopeita näyttöjä ei systemaattisesti suunnitella ja aikaansaada

Virhe # 7: Julistetaan voitto ennenaikaisesti

Virhe # 8: Muutoksia ei ankkuroida yrityksen kulttuuriin

Mielestämme tämä teoriamalli kokoaa hyvin yhteen ne ensisijaiset asiat, jotka ovat merkityksellisiä muutoksen johtamisessa. Uskomme, että muutoksen johtaminen on nyky-yhteiskunnassa yksi merkittävimmistä johtamisen tavoitteista. Toisaalta siihen liittyy myös haasteita, koska yhteiskunta elää jatkuvassa kehityksessä ja tietynlaisessa murroksessa, joka on myös huomioitava yritystoiminnassa.

luento 19.11, viestinnästä organisaatiossa

”You cannot not communicate” (Paul Watzlawick) oli ryhmämme mielestä luennon hyvin tiivistävä ilmaisu, siinä mielessä, että organisaation voidaan ajatella rakentuvan viestinnästä ja silloin on tärkeää muistaa, että pelkkä läsnäolokin viestii jotakin, ja non-verbaalista viestintää tapahtuu ihan huomaamatta jatkuvasti. Edellä mainittujen viestintäkeinojenlisäksi tietysti organisaatiossa tapahtuu monella tasolla kokoajan tarkoituksellistakin viestintää niin kahvipöydissä, ohimennen käytävillä kuin myös virallisin sähköpostein. Kun organisaatio ja sen brändi oikeastaan ovat täysin kommunikaation tulosta, johtamisessa ehkäpä tärkeintä on hallita vuorovaikutusta. Luento saikin meidät pohtimaan kuinka tärkeää vuorovaikutustaitojen hallinta on johtajalle, lukuisien sähköisten viestintävälineiden käyttötaidon ohella. Johtajan työ on kaikin puolin viestintää, on neuvotteluja, epävirallista viestintää, viestinnän rakentamista organisaation osien välille, tiedon keruuta, tiedon välittämistä ja ennen kaikkea vuorovaikutustaitona kuunteleminen on tärkeää. Luennolla hyvä esimerkki kuulemisen tärkeydestä oli, kuinka esimiehen käytös voitaisiin tulkita todella välinpitämättömäksi, jos hän ei kiireissään kerkeisi tai huomaisi vastata pian alaisen sähköpostiin.

Luennolla myös luokiteltiin viestintää monin tavoin, enimmikseen sen perusteella keneltä kenelle se on suunnattu. Organisaation sisällä viestintä liittää eri organisaation rakenteita yhteen, voi olla kahdenvälistä, ryhmienvälistä tai koko organisaation kattavaa joukkoviestintää. Organisaation ulkopuolella näkyvintä viestintää on ehkä media ja mainostaminen. Uskomme että kaikkien sisäisen ja ulkoisen viestinnän tasot myös vaikuttavat toisiinsa. Esimerkiksi esimiehen ja alaisen välillä tapahtunut kahdenvälinen epäonnistunut viestintä voi aiheuttaa isomman ryhmän luottamuspulan esimiestä kohtaan, ja, jos organisaation sisäinen ilmapiiri muuttuu huonoksi, se helposti viestittyy myös organisaation ulkopuolelle.

Tiivistetysti ryhmämme näkee nyt viestinnän tärkeäksi, koska:

1.      Toimiva moniääninen viestintä kehittää organisaatiota ja lisää sen innovatiivisuutta. 
2.      Hyvin toimiva sisäinen ja ulkoinen viestintä luo positiivisen kuvan organisaatiosta, mikä näkyy varmasti asiakassuosiona. 
3.      Viestintä kokoaa monista osista koostuvan organisaation kokonaisuudeksi. 

Ennen luentoa ajattelimme viestinnän olevan suuri osa johtajan arkipäivää, mutta emme nähneet yhtä pitkälle onnistuneen tai epäonnistuneen viestinnän seurauksia. Lisäksi havahduimme siitä kuinka paljon viestimme silloinkin kun kuvittelemme olevamme viestimättä, ja pohdimme, että juuri tällainen hiljainen viestintä voidaan helposti väärin ymmärtää välinpitämättömyydeksi tai muulla tavoin negatiivisesti.

Organisaatiomallin johtaminen (18.11)

Organisaatiomallin johtaminen (18.11)

Organisaatiot eivät ole pelkästään rationaalisia toimijoita, ja niiden ikään kuin hidasteina toimii lukuisia erilaisia tekijöitä kuten historia, kulttuuri, arvot, perinteet, tavat, rutiinit ja edut. Usein menettelytavoista tulee tärkeämpiä kuin itse tavoitteista. Organisaation menestymisen ratkaisevaksi tekijäksi saattaa muodostua se, kuinka hyvin se mukautuu institutionaaliseen ympäristöön, eikä tällöin ole kyse vain tuotannon tehokkuudesta.

Organisaatiopopulaation samankaltaisuutta on pyritty selittämään erilaisilla tekijöillä, kuten; mimeettiset tekijät (esikuvaorganisaatioiden prosessien ja rakenteiden jäljittely), normatiiviset paineet eli ihmiset pyrkivät käyttäytymään perinteiden mukaisesti ja lisäksi pakottavat mekanismit (sanktiot).

Lisäksi näimme tärkeäksi nostaa esille niin kutsutun kontigenssiteorian, jonka mukaan ei ole yhtä ainutta tapaa organisoida yritystä (rakennetta, johtamista, päätöksentekoa ym.). Toisin sanoen teoria pohjautuu vahvaan tilannesidonnaisuuteen ja olosuhteiden vaikutukseen, jotka riippuvat kontigenssitekijöistä. Niitä ovat muun muassa teknologia, ympäristö (markkinat), organisaation koko, organisaation historia sekä organisaatiossa asioivien perustellut odotukset. Kontigenssiteorian tarkoituksena on ymmärtää näiden avaintekijöiden välistä vuorovaikuttamista. Olennaista on myös ymmärtää, että muutokset organisaatiossa tapahtuvat pääsääntöisesti hitaasti ja ”huomaamatta”, jolloin on tärkeää ymmärtää tätä vuorovaikutusta, ja osata tehdä sen pohjalta ennakoivia päätöksiä. Kotigenssiteoria on saanut myös laajaa kritiikkiä, sillä se perustuu laajasti yleistyksiin ja pelkistettyihin versioihin monimutkaisista kokonaisuuksista.

Yleisesti globalisaatio on liitetty tiettyihin kehityssuuntiin, kuten tavaroiden ja ihmisten vapaaseen liikkuvuuteen ja tiedon kulkuun. Suomessa tämä on näkynyt esimerkiksi siinä, että tavaroiden ja ihmisten vapaaliikkuvuus on Euroopan Unionin yksi kantavista periaatteista. Liikemaailmassa globalisaatiolla tarkoitetaan liiketoimintaa ilman rajoja, toisin sanoen, kansallisten rajojen ylittämistä ja kaupankäyntiä koko maailman kanssa. 

17.11 luento

Yrityksen yhteiskuntavastuu ja globalisaation johtaminen-luento oli erittäin ajatuksia herättävä. Organisaation johdon etiikka vaikuttaa yrityksen henkilökuntaan, ympäristöön ja tuloksellisuuteen. Meidän mielestämme organisaation johdon on asetettava muitakin kuin taloudellisia tavoitteita toiminnalleen tai oikeastaan ei pitäisi nähdä eettisten arvojen vaalimista taloudellisen menestyksen esteenä vaan ennemmin vaatimuksena.

Nopeasti ajateltuna tuotantokustannuksissa säästämällä halvoilla materiaaleilla ja halvalla työvoimalla voisi saada mahdollisimman suuren voiton, mutta mietimme, että nykyään asiakkaat luultavasti tekevät ostopäätöksiään vahvasti eettisiin arvoihinsa perustuen. Ja asiakkaina voidaan pitää yksityisten henkilöiden ohella muita organisaatioita, sillä esimerkiksi vihreitä arvoja kannattava yritys ei välttämättä halua olla alihankkijana tai muussa yhteistyössä täysin luonnonvaroista välittämättömän yrityksen kanssa.

Pohdimmekin, että pidemmällä aika välillä kohderyhmän eettisten arvojen vaaliminen on voi olla taloudellisesti kannattavampaa, vaikka tuotanto olisikin tällöin hitaampaa tai kalliimpaa. Nykyaikana erittäin arvostettua on toimia luontoa kunnioittaen, varoa tuottamasta vaaraa ympäristölle, eläimille tai ihmisille sekä välttää lapsi-/halpatyövoimaa. Mielestämme jo vanhempia ja varmasti hyvin yleisesti allekirjoitettavia arvoja, joilla yritys on voinut rakentaa mainetta ja asiakassuosiota ovat juuri asiakaslähtöisyys ja luotettavuus kaupan käynnissä.

Organisaation etiikka näkyy siis vahvasti organisaation kulttuurissa ja kuten jo aiemmin olemme pohtineet, organisaation kulttuurin tulisi jossakin määrin kohdata asiakkaiden arvot ja kulttuuri menestyäkseen.

Osaamisen johtaminen, 16.11.

Osaamisen johtaminen

Heidi Salokankaan mukaan osaamisen johtaminen on ”systemaattista johtamistyötä, jonka tarkoituksena on turvata yrityksen tavoitteiden ja päämäärien edellyttämä osaaminen nyt ja tulevaisuudessa.”

Yrityksen tai organisaation tavoitteet ja päämäärät vaikuttavat siihen, minkälaisista lähtökohdista henkilöstön osaamista pyritään kehittämään. Pärjätäkseen jatkuvasti kehittyvässä ja muuttuvassa yhteiskunnassa on myös yrityksen ja yritystoiminnan pyrittävä jatkuvasti itse kehittämään osaamistaan ja pysyä ”ajan hermolla”. Näin ollen, yrityksen ja henkilöstön osaamisen kehittäminen vaatii jatkuvaa oppimista ja tietynlaista avoimuutta muutokselle ja kehittymiselle. Koska Lauran kanssa opiskelemme opettajiksi, olemme pääaineopinnoissamme pohtineetkin jo paljon oppimista ja sen merkitystä. Koska johtaja toimii eräänlaisena yrityksen tai organisaation suunnannäyttäjänä, on vastuu osaamisen kehittämisestä, eli osaamisen johtamisesta johtajalla. Siksi on tärkeää, että johtajalla osaa suhtautua muutokseen ja toiminnan kehittämiseen avoimesti. Voi olla, että etenkin suomalaisessa kulttuurissa ihmisillä on joskus taipumus pitäytyä vanhoissa, tutuiksi ja turvallisiksi koetuissa menetelmissä. Siksi se saattaa aiheuttaa joskus muutosvastaisuutta ja tietynlaista havainnoinnin ja informaation käsittelyn vääristymää. Siksi johtajan tulisi tiedostaa muutoksen merkitys suhteessa kehittymiselle ja oppimiselle, jotta pystyisi kannustamaan muuta henkilöstöä oikein.

Jotta johtaja kykenee johtamaan osaamista päämäärien ja tavoitteiden kannalta oikeaan suuntaan, on huomio kiinnitettävä henkilöstöön, eli jokaisen yksilöllisiin vahvuuksiin ja erityisosaamisalueisiin. Yritys- ja organisaatiotoiminnassa voitaisiin korostaa myös toisilta oppimisen, eli vertaisoppimisen merkitystä, sillä työtekijöillä voi usein olla erilaista koulutus-, kokemus-, tieto- ja taitotaustaa. Johtajan olisi hyvä tiedostaa myös se, että jokaisen valmiudet ja lähtökohdat oppimiselle ja kehittymiselle ovat yksilölliset. Johtajan tulisi siis nähdä yrityksen tai organisaation toimijat yksilöinä, joilla jokaisella on omia vahvuuksia sekä kehityskohteita. Näiden voimavarojen yhdistäminen ja jäsentäminen antaa lähtökohdan koko organisaatiotoiminnan kehittämiselle.

Vertailimme myös osaamisen johtamista yritysjohtamisen ja koulumaailman välillä. Koululaitoksen osaamisen johtamista määrittelevät hyvin paljon laissa tai asetuksissa määrätyt toimintaperiaatteet ja tavoitteet, sillä rehtori toteuttaa julkishallintoa. Osaamisen johtamisessa siis yritysmaailma ja koulumaailma eroavat siinä, että yritystoiminta perustuu kilpailuun, kun taas koululaitoksen toiminta ei. Siksi päämäärien ja tavoitteiden asettaminen on yrityksestä riippuen ehkä vapaampaa kuin koulumaailmassa.

Luento 3.11 luottamusjohtajuus

3.11 luennon teemana oli luottamusjohtajuus. Luennolla käsiteltiin myös paljon organisaatio kulttuureita, joista jo blogissamme aiemmin kirjoitimme (29.10). Organisaatio kulttuurit tietysti liittyvätkin vahvasti organisaation sisäisiin luottamus suhteisiin, kulttuuri voi olla luottamuksellinen ja avointa tai sisältää luottamus pulaa. Luottamuksen voi oikeastaan nähdä liittyvän organisaatiossa hyvin moneen asiaan ja päinvastoin. Luottamus vaikuttaa työilmapiirin, haluun panostaa yhteisiin tavoitteisiin jakamalla ideoita, ja sitä myötä tehokkuuteen ja tuloksellisuuteen. Vastavuoroisesti vuorovaikutus on toimivampaa työilmapiirin ollessa hyvä, ja vuorovaikutus kehittää luottamusta. Pohdimme ryhmämme kanssa, että luottamuksen luomiseksi on erittäin tärkeää käydä myös epävirallisia keskusteluja. Haasteellisimpana näimme luottamuksen luomisen kannalta e- johtajuuden. Vaikka esimerkiksi videopuhelut tuovat kasvot tutuiksi, on varmasti helppo tulla väärinymmärretyksi suurimman osan viestinnästä ollessa kirjallista. Epäluottamusta voi aiheutua myös siitä, että tällöin alainen ei välttämättä tule yhtä hyvin kuulluksi, vaan viestintä saattaa olla pääsääntöisesti toiminta ohjeita esimieheltä alaiselle. Luottamukselle ominaista on nimenomaan vastavuoroisuus, joten esimiehen käytös ei saisi olla liian kontrolloivaa tai alaisten mielipiteitä ja ideoita väheksyvää. Alaiset puolestaan voivat saavuttaa esimiehen luottamuksen hoitamalla hyvin tehtävänsä ja noudattamalla organisaation sääntöjä. Vastavuoroisuuden ohella e-johtajuudessa toden näköisesti unohtuu helpommin tuttavallinen luottamusta herättävä epävirallinen keskustelu. En tiedä auttaisiko tähän, jos organisaatioiden jäsenien välisessä sähköisessä viestittelyssä käytettäisiin hymiöitä. Mielestämme onkin kiinnostavaa, etteivät hymiöt ole kovin yleisiä työpaikkojen epävirallisemmassa viestinnässä, vaikka Oxford Dictionaries valitsi emojin vuoden 2015 sanaksi perinteisen sanansijaan ja hymiöiden on tutkittu lisäävän kirjallisten viestien ymmärrettävyyttä. 

Luottamuksen rakentamisessa harmillista on, että kaikkien henkilöiden välille luottamusta ei vain synny, koska ihmisiä on niin erilaisia. koska luottamusta ei vain voi pakottaa syntymään, joskus ehkä organisaatiot menettävät erittäin hyödyllisiä henkilöitä. Sen sijaan asia, jolle usein on mahdollista tehdä jotakin, on luottamuksen korjaaminen sen rikkouduttua. Luottamus voi rikkoutua esimiehen tai alaisen virheellisestä toiminnasta tai väärinkäsityksistä. olemme ryhmämme kanssa täysin sitä mieltä että luottamus kannattaa pyrkiä korjaamaan, vaikka se vaatisikin aikaa, energiaa ja paljon keskustelua sekä molemmilta osapuolilta tietenkin tahtoa korjata tilanne. Korjaamaton luottamus leviää helposti organisaation sisällä tai sen ulkopuolelle ja esimerkiksi koulun rehtorille tilanne olisi inhottava, jos opettajat, oppilaat ja oppilaiden vanhemmat kääntyisivät vastaan ja kaiken suunnittelu vaikeutuisi kevätjuhla ideoinnista uuden koulun opetussuunnitelman luomiseen. Lisäksi kouluympäristössä ei opettajien välinen ”työpaikkakiusaaminen” saisi ilmetä missään määrin, sillä se vie täysin pohjan siltä kuinka lapsia opetetaan kohtelemaan toisiaan tasavertaisesti. 

Luottamuksen korjaamiseen liittyen jäimme kuitenkin pohtimaan luennolla kuultua, ” Jos säröjä tai rikko, ensisijaisesti esimiehen vastuulla pyrkiä selvittämään tilanne”. Sillä alaisen tehdessä virheen vaikuttaisi mielestämme luontevammalta, että alainen pyytäisi anteeksi ja haluaisi korjata esimiehensä luottamuksen itseensä. jos esimies menisi pyytämään alaiselta anteeksipyyntöä, se vaikuttaisi helposti siltä, että esimies pitää itseään todella paljon ylemmässä asemassa, mikä ehkä vaikeuttaa vuorovaikutuksen sujumiseen. Koemme ehkä luonnollisemmaksi, että luottamuksen rikkoneen osapuolen on pyrittävä korjaamaan tilannetta, mutta tietenkin jos tilanne pääsee kärjistymään niin, että luottamus rakoilee molemmin puolin, on ehkä esimiehen viisasta ottaa korjaaminen tehtäväkseen.

Mahdollisesti tulevina johtajina halusimme koota lopuksi listan, jonka avulla muistaa miksi kannattaa nähdä vaivaa luottamuksellisen ilmapiirin luomiseksi. 

1.       Luottamus luo hyvää työilmapiiriä, jolloin erimielisyyksien selvittelyn sijaan jää aikaa ja energiaa enemmän työntekoon.
2.       Luottamuksellisessa ilmapiirissä jaetaan enemmän ideoita, joiden ansiosta innovaatiot ja
osaaminen leviävät. 
3.       Luottamuksellisessa organisaatiossa työvoima on pysyvämpää, kun ei tarvitse erimielisyyksien vuoksi vaihtaa työpaikkaa. Osaaminen ei karkaa muualle. Tämä on menetys etenkin, jos on käytetty varoja työvoiman kouluttamiseen.
4.        Edellä mainitusta johtuen kulttuuriltaan luottamuksellinen organisaatio on tehokkaampi ja tuloksellisempi.

Voimme siis hyvin uskoa, että luottamuksen tai sen puuttumisen vaikutukset ovat selkeästi huomattavissa organisaatiossa monilla tavoin ja sen tuloksellisuudessa.

Johtamisen perusteet (luento 4.11.2015)

Johtamisen perusteet (luento 4.11.2015)

Otimme luennolla opitun tiedon vertailupohjaksi sitä välittömästi koskevan lainsäädännön, minkä tarkoituksena on hahmottaa vähimmäisvaatimusten ja niiden luomien odotusten ylittämisestä tulevia tuloksia sekä johtajalta odotettua reagointia erilaisiin työilmapiiriä koskeviin tilanteisiin.

Yksinkertaisesti todettuna johtaminen on johtajalle kuuluvan direktio-oikeuden käyttöä, jonka perusteella hänellä on oikeus johtaa ja valvoa työtä (HE 157/2000). Edellä mainittuun oikeuteen kuuluu siis oikeus järjestellä töitä ja työmenetelmiä, työaikoja ja työn johtamista. Direktio-oikeuden vuoksi työntekijälle muodostuu vahvempi riippuvuussuhde työnantajaan, jonka vuoksi työoikeuteen on vakiintunut niin kutsuttu edullisemmuussääntö, jonka perustana on työntekijän suojeluperiaate. Lainsäädäntö luo vähimmäisodotukset työntekijöiden ja työnantajien toimintatavoille, kuitenkaan näiden odotusten täyttäminen ei mielestämme tarkoita automaattisesti, että joku olisi hyvä työntekijä tai varsinkaan hyvä työnantaja eli johtaja.

Johtajuus on merkitykseltään erittäin moniulotteinen, joka voi tarkoittaa toisille esimerkin antamista toimintatavoissa, kieltää tietty toiminta, luoda erilaisia odotuksia, havaitsimmekin näille kaikille eri tarkoituksille yhden yhteisen asian, vaikuttamisen johdettaviin. Tämän vuorovaikutuksen tulisi olla jatkuvasti luottamusta ja hyvää ilmapiiriä herättävää, sillä yksittäinenkin direktio-oikeuden käyttäminen yhdistyy lopulta suureen hitaasti rakentuvaan kokonaisuuteen, joka voi kuitenkin murentua yhdenkin laiminlyönnin tai muun vastaavan syyn seurauksena. Sitä monimutkaisempi kokonaisuudesta ja sen korjaamisesta tulee, mitä enemmän henkilöstöä kuuluu tämän direktio-oikeuden alaisuuteen. Luottamuksen saavuttamisen, ylläpitämisen, vahvistamisen ja korjaamisen tulee olla hyvän johtajan intressissä: sillä luottamus luo hyvää työilmapiiriä, josta syntyy motivaatiota suorittaa työtä työnantajan lukuun.

Työsopimuslain (55/2001, TSL) 2 luvun 1 §:ssä on todettu työnantajan yleisvelvoite, jonka mukaan: ”työnantajan on kaikin puolin edistettävä suhteitaan työntekijöihin samoin kuin työntekijöiden keskinäisiä suhteita. Työnantajan on huolehdittava siitä, että työntekijä voi suoriutua työstään myös yrityksen toimintaa, tehtävää työtä tai työmenetelmiä muutettaessa tai kehitettäessä. Työnantajan on pyrittävä edistämään työntekijän mahdollisuuksia kehittyä kykyjensä mukaan työurallaan etenemiseksi.” Asettamalla työnantajalle yleisvelvoitteen lainsäätäjä on halunnut korostaa tietynlaisia piirteitä luottamukselle ja työilmapiirille kuten työntekijöiden suhdetta työnantajaan sekä heidän keskellä hallitsevaa suhdetta toisiinsa nähden. Lisäksi työnantajalla on velvollisuus huomioida työntekijät yksilöinä ja heidän osaamistaan tulee arvostaa ja kehittää. Jokaisella johtajalla on näin ollen velvollisuus saavuttaa luottamus työpaikalle, mitä tehokkaammin hän tässä yleisvelvoitteessaan onnistuu, sitä tehokkaammin se palvelee hänen ja kaikkien muidenkin etuja.

Luottamukseen tai sen puutteeseen johtavat syyt ja seuraamukset voivat olla järki – tai tunneperäisiä, näin ollen pääsäännöstä poiketen myös varsinaiseen työhön liittymättömät asiat voivat aiheuttaa muutoksia luottamuksessa. Esimiehellä ja alaisilla saattaa olla varsin erilaisia näkemyksiä luottamuksen menettämiseen johtuneista syistä: Esimies katsoo usein luottamuksen rikkoontuneen työtehtävien laiminlyönnin perusteella ja alainen katsoo luottamuksen horjuneen esimiehen pätevyyden puutteesta tai liiallisena kontrollina taikka hän ei pidä antamia lupauksiaan. Kuten kaikki riidat myös työriidat voidaan sovitella, jossa toinen riidan osapuoli voi tulla vastaan. Työnantajan ja työntekijän välisessä riidassa aloitekyvyn on tultava työnantajalta itseltään, jos on kyse työntekijöiden välisestä riidasta, työnantaja on velvollinen TSL:n asettaman yleisvelvoitteen nojalla edistämään sovinnon syntymistä. Valitettavan usein työpaikoilla tapahtuvat riidat päättyvät työsuhteen irtisanomiseen, ilman varsinaisen sovinnon saavuttamista.

Suurissa työyhteisöissä esimiehelle on tyypillistä jakaa työntekijänsä sisäpiiriin ja ulkopiiriin, jossa ulkopiiriin saavutettu luottamus on heikompaa kuin luottamus sisäpiirissä. Syitä jakamiselle voi olla monia kuten työmäärän tasapuolinen delegointi eteenpäin ja suhteen rakentaminen välillisesti ulkopiiriin, joka on vaikeaa tavoittaa samanaikaisesti.

Yhteenvetona voimme todeta, että hyvä johtaja kykenee tunnistamaan työyhteisön ilmapiiriin vaikuttavia tekijöitä, syitä ja seurauksia.